Как мотивировать сотрудников с помощью метода которому почти 100 лет

Метод DISC основывается на описании наблюдаемой поведения.

Сегодня из-за кризиса в стране мотивировать сотрудников становится все сложнее и сложнее, поскольку в компаниях все больше ощущается нехватка средств. Согласно теории мотивации Герцберга материальная мотивация не всегда бывает эффективной, особенно, если отсутствует нематериальная мотивация при этом. И такие методы нематериальной мотивации, как похвала, личное внимание руководителя, поддержка, расширение зоны ответственности, тоже всего лишь верхушка айсберга, потому что кроме этого есть такие важные мотивационные составляющие как внутренние личностные ценности. То, что движет человеком изнутри, информирует Rus.Media.

Можно вечно мотивировать работника не материально: хвалить его, вывешивать фото на доску почета, давать ему дополнительные выходные… только вот не факт, что ему все это будет нужно. Поэтому еще в 1928 году появилась замечательная книга доктора Марстона, а затем и метод, который позволял безошибочно, быстро и эффективно оценить наиболее оптимальный для каждого из сотрудников способ мотивации, оценке персонала DISC. Метод основывается на описании наблюдаемой поведения, то есть то, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:

  1. Экспресс-диагностика человека в течение 10-20 минут общения;
  2. Объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

Они помогают выявить те «рычаги» в сотрудника, включая которые можно побуждать его с радостью и удовольствием становиться более вовлеченным, работать с интересом, перевыполнять план.

Итак, согласно нашей модели, мы имеем 6 видов мотивации:

  1. Традиционную;
  2. Теоретическую;
  3. Индивидуалистическую;
  4. Утилитарную;
  5. Эстетическую;
  6. Социальную.

Традиционный мотиватор — человеку очень важна целостность и системность, может быть традиции. То есть, если в компании есть порядок, все четко обозначено и расписано, человек понимает, ради чего и для чего она работает, перед ней стоят ясные цели, тогда она становится внутренне мотивированной и прекрасно выполняет свою работу.

Теоретический мотиватор — сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится лояльным ей.

Социальный мотиватор — сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь нужна и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания предоставляет помощь клиентам, ее деятельность направлена на поддержку других людей.

Эстетический мотиватор — человеку важно, чтобы все вокруг него находилось в мире и гармонии: от ее рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, к общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.

Утилитарный мотиватор — работникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы процент потраченных ими усилий равнялся полученного результата. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли четко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определенное задание, итоги которого работник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.

Индивидуалистический — этот мотиватор применяется к работникам, которые могут управлять и любят управляющие позиции, у них есть талант влиять на других. Им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как яркие лидеры, так и неформальные лидеры.

Задача HR выявить какой стиль мотивации к какому сотруднику подходит и, исходя из результатов, общаться с работником на языке этого стиля: может, придется поменять круг обязанностей и зону ответственности, применить определенную манеру общения с данным сотрудником и тому подобное.

Например, у меня был сотрудник, который выполнял определенный, достаточно узкий функционал в компании. Я заметила, что он работал без огонька: просто выполнял свои задачи и шел домой. У него отсутствовал высокий уровень мотивации. Я провела с ним тестирования по методу DISC в результате которого обнаружила две его основные ценности, благодаря которым он мог бы стать отлично мотивированным. Ему было важно, чтобы в компании он мог развиваться и учиться новому непрерывно — это теоретический вид мотивации, и так же он желал получить на работе определенный высокий статус, который позволил бы ему влиять на других людей — индивидуалистический метод.

Действительно, я знала, что мой сотрудник вне рабочее время постоянно чему-то учится, посещает различные курсы, главным образом по личной эффективности. Но при этом он не всегда попадал на курсы, организованные нашей компанией, – за специфику работы: он числился продавцом. Однако, сотрудник принял мое предложение пройти обучение для повышения уровня профессиональной компетентности, несмотря на очевидную потерю рабочего времени и, соответственно, прибыли. Он с удовольствием согласился. Прошел несколько курсов по продажам, каждый раз возвращаясь все более приподнятым. И когда я просила его взять на себя функцию обучения других работников, потому что компания не могла позволить себе отправить на курсы весь персонал, он с удовольствием согласился, при этом не требуя дополнительного вознаграждения. Причем я полностью возложила на него обязанности того, как он будет организовывать свои тренинги: анонсирование, сбор слушателей, презентация и так далее. Он каким-то образом ухитрялся с блеском выполнять эту работу, учитывая, что сотрудники работали по сменам и не всегда получалось их собрать.

Его тренинги оказались интересные, содержательные и к тому же, приносили отличные результаты. Позже он попросил дополнительную обязанность: стать наставником, участвовать в продажах, смотреть на то, как продавцы делают продажи и где-то их корректировать. У меня были некоторые опасения на счет того, как воспримет персонал подобное над ними «заботы», однако на совещании все единодушно приняли предложение своего коллеги. Таким образом, благодаря методу DISC, компания не только отлично сэкономила (ведь на учебу можно было отправить весь персонал), но и отлично нематериальное мотивировала сотрудника, который запросил за свои услуги тренера никакого вознаграждения и, кстати, до сих пор продолжает свою тренерскую и наставническую деятельность!